Coaching: perché le aziende che coltivano le persone vincono?

Il punto focale del coaching non è insegnare. È creare le condizioni perché l’apprendimento emerga.

Sembra una distinzione sottile invece può essere è considerato un cambio di paradigma radicale, soprattutto nel mondo del lavoro e della “burocrazia” aziendale. Un cambio che John Whitmore ha saputo rendere chiaro e concreto, riprendendo e sviluppando le intuizioni presenti in “The Inner Game” di Timothy Gallwey.

Il coaching, nella sua forma più autentica, non nasce per dire alle persone cosa fare meglio. Nasce per liberare il potenziale che già possiedono.

Gli esseri umani non sono contenitori vuoti

Per decenni – in azienda, a scuola, nello sport – ha dominato una visione meccanicistica dell’essere umano. Le persone viste come contenitori vuoti: qualcuno deve inserire informazioni, regole, procedure. Più istruzioni uguale più risultati.

Whitmore ribalta questa impostazione.

Le persone non sono contenitori. Siamo sistemi complessi, già dotati di intelligenza, creatività e capacità di apprendimento. Il problema non è l’assenza di potenziale, ma tutto ciò che lo ostacola: paura dell’errore, giudizio, controllo eccessivo, mancanza di fiducia.

Gallwey lo aveva già intuito parlando di Inner Game: la vera partita non si gioca contro qualcuno all’esterno, ma contro le interferenze interne. Il coaching nasce esattamente lì.

Impariamo da soli (quasi sempre)

Una domanda semplice mette in crisi il modello tradizionale:

come hai imparato a camminare?

Nessuno ti ha fornito istruzioni dettagliate. Nessun manuale. Nessun diagramma. Hai sperimentato, sei caduto, ti sei rialzato. Hai imparato osservando e facendo.

Questo è l’apprendimento naturale.

Gallwey, nel suo libro, sottolinea un punto fondamentale: spesso le istruzioni esplicite non accelerano l’apprendimento, lo rallentano. Perché spostano l’attenzione dall’esperienza diretta al giudizio esterno. Dal sentire al dover fare.

Il coaching lavora in direzione opposta: riduce le interferenze e crea consapevolezza.

La metafora della ghianda

Una delle immagini più potenti usate da Whitmore è quella della ghianda.

Dentro ogni ghianda c’è già il potenziale della quercia. Non va costruita. Non va progettata. Va solo coltivata.

Servono nutrimento, spazio, luce, tempo. Non serve, anzi e deleterio, “fare cose” per farla crescere più in fretta.

Nel coaching accade la stessa cosa. Il ruolo del coach non è “aggiungere” qualcosa al coachee, ma creare l’ambiente giusto perché ciò che è già presente in lui possa emergere.

Questo vale per l’individuo, ma vale anche per le organizzazioni.

Il coach non è un istruttore

Essere coach significa rinunciare al controllo. Significa smettere di essere l’esperto che ha sempre la risposta pronta. Significa fidarsi del processo e della persona.

Whitmore lo dice chiaramente: spesso è più difficile smettere di essere istruttori che imparare a essere coach.

Whitmore continua con la metafora della ghianda.

Il vivaista che produce piante in serie pensa alla crescita veloce e standardizzata. Il giardiniere saggio, invece, si prende cura delle radici nel momento della messa a dimora. Protegge ciò che non si vede, ma che regge tutto il resto.

Le aziende funzionano allo stesso modo.

Ci sono organizzazioni ossessionate da procedure, KPI, controllo e reporting. Crescono velocemente, ma spesso in modo fragile.

E poi ci sono aziende che investono tempo, fiducia ed energia nelle persone. Che sviluppano autonomia, responsabilità e coinvolgimento.

Uno degli equivoci più diffusi è che il coaching sia un approccio morbido, fuffa, poco concreto, quasi idealista, pseudoscientifico.

La realtà è diversa.

Il coaching è una scelta strategica. Perché oggi è sempre più evidente che il livello di coinvolgimento delle persone è direttamente collegato alle performance aziendali.

Persone coinvolte prendono decisioni migliori. Persone responsabilizzate vedono problemi prima che diventino crisi. Persone ascoltate si sentono parte del risultato.

Le aziende vincenti sono quelle che si fidano delle proprie persone. Che le coltivano invece di spremerle e farle scappare. Che creano contesti in cui è possibile crescere, sbagliare, imparare. Ma soprattutto aziende dove esiste un ambiente sereno quando si entra in ufficio. Andare a lavoro non deve essere una fonte di stress. Vivere tante ore in un ambiente tossico non è salutare né per il dipendente né per l’azienda.

Le aziende destinate a fallire fanno l’opposto.

Non si fidano. Controllano. Microgestiscono. Trattano i dipendenti come costi da comprimere invece che come radici da nutrire.

Nel breve periodo può sembrare efficiente. Nel lungo periodo è letale.

Conclusione

Il coaching non è una moda. È un ritorno a una visione più umana – e sorprendentemente più efficace – del lavoro e della leadership.

Come ci ricorda John Whitmore, ispirandosi a Gallwey, il potenziale non va creato. Va liberato.

E le organizzazioni che lo capiscono non solo performano meglio. Durano di più.

Riferimenti bibliografici
John Whitmore, Coaching
Timothy Gallwey, The Inner Game (Il gioco interiore nel Tennis)